Nielsen: Разрывая замкнутый круг: как сократить расходы и добиться роста на рынке?
Опубликовано: 30-08-2016, 12:51
Просмотров: 1 271
Для многих компаний усилия по сокращению расходов стали нескончаемой нисходящей спиралью: как только заканчивается одна программа по снижению затрат, за ней уже следует другая. В гонке на выживание игроки рынка оказываются в западне, так как снижение цен, основанное на сокращении расходов, стимулирует еще большую экономию со стороны конкурентов, что, в свою очередь, рождает новую волну снижения цен. Прежде чем вы это осознаете, индустрия сократится, ритейлеры и производители потеряют возможности роста, а потребители — предложение новых улучшенных товаров.
Это порочный круг, но один из тех, что мы знаем, как разорвать.
Для начала попытаемся развеять миф, что сокращение расходов и рост на рынке — это противоположные цели. Если посмотреть на возможности для роста вашей компании через призму спроса на рынке, можно определить те существенные расходы, которые не связаны с удовлетворением ключевых потребностей и не влияют на прибыль. Сократив их, вы сможете профинансировать стратегии роста, определённые путём оценки вашего бизнеса с точки зрения спроса. На самом деле, стандартных сэкономленных средств достаточно для финансирования новых инициатив для роста.
Говоря простым языком, оценивая свои расходы, в первую очередь стоит ответить на один вопрос: что хочет потребитель? Обычно мы обнаруживаем, что компании перерасходуют в четырёх областях: инвестиции в логистику, дистрибуцию, расходы на рекламу и инновации. Традиционно сокращение расходов не касается этих сфер в основном потому, что считается, что эти траты обоснованы. Однако перерасход может достигать 20% или даже выше стоимости всей компании, что говорит о миллиардах долларов, потраченных впустую. Когда же вы посмотрите на возможности роста с точки зрения спроса, вы обязательно обнаружите неоправданные расходы.
Перерасход средств в цепи поставок
Мы определили возможность роста для представительства большой мультинациональной продовольственной компании в репозиционировании их ключевого бренда, который обычно воспринимался как закуска перед обедом или ужином в летний период, в сторону круглогодичного потребления. Обратив внимание на природу спроса для этого бренда, мы обнаружили, что мамы подростков предпочитали, чтобы они съедали продукт нашего клиента во второй половине дня после школы или лагеря в качестве полдника, считая это наиболее здоровым перекусом в сравнении с остальными снеками, — отсюда и возможность роста. Однако компания, сфокусировавшись на сезонном всплеске продаж, проглядела возможность извлечения прибыли в течение всего года. Было выявлено, что стабильная круглогодичная поставка продукта может обходиться компании дешевле, нежели организация цепи поставок в зависимости от сезона — отсюда и возможность сокращения расходов. Определение источников средств стало возможным здесь благодаря фокусированию на спросе, что зачастую, по нашему опыту, менее затратно.
Репозиционирование бренда как полуденного снека сработало практически сразу: продажи, которые проседали из-за бесконечных кругов сокращения расходов (обычная проблема для сезональных продуктов), подскочили в течение года. Впервые за всю свою историю бренд клиента превзошёл конкурента, прежде доминирующего на рынке. С более высокими круглогодичными объёмами клиент смог расширить собственное производство и избежать партнёрства с дорогостоящими сезонными компаниями по упаковке, что резко снизило издержки.
Дистрибуция и инвестиции в розницу
Мы обнаружили, что без чёткого понимания спроса производители и их партнёры-ритейлеры в значительной степени неправильно распределяют свои ресурсы по форматам торговли, каналам продаж, а также внутри магазинов. Когда Дэн Вукович был директором по работе с клиентами в Hershey’s, он и его команда обнаружили, что их инвестиции в розницу не были распределены с учетом того, где их самые значимые потребители наиболее часто совершали покупки, что также означало, что их система дистрибуции не была оптимальной.
Cформировав детальное представление о покупателях тысячи магазинов по всей территории США, Дэн и его команда смогли показать ритейлерам, как в соответствии с пониманием современного спроса стимулировать рост вокруг и внутри магазинов за счет расширения ассортимента, модернизации стойки с конфетами и выкладки возле линий касс.
Суть программы была в том, что лишь некоторые магазины получили новые инвестиции. Опять же, посмотрев на ситуацию через понимание спроса, они смогли определить для инвестирования те магазины, которые принесли дивиденды, перераспределив расходы с точек, не приносящих ничего взамен.
Расходы на рекламу
Многие компании инвестируют в рекламу на основе стандартов в индустрии. Мы же рекомендуем оптимизировать инвестиции в рекламу посредством определения целевой аудитории и донесения правильного ключевого сообщения до неё. Мы уверены, что это приводит к более эффективной отдаче и более эффективному распределению затрат.
Однако сделать это без понимания того, кто ваш основной потребитель и что им движет, невозможно. Большинство компаний в итоге покупают рекламу, исходя из бОльшей демографической аудитории, а не из того, сколько там их реальных потребителей. Для решения этой проблемы мы помогли Crown Media, владельцу Hallmark Channel и Hallmark Movies and Mysteries, в использовании big data для определения значимых аудиторий для списка брендов и категорий и анализа, что они смотрят. Это позволило клиентам агентства увеличить возврат от инвестиций в рекламу за счет распределения медиабюджетов в ТВ-сети, которые смотрит эта значимая целевая аудитория.
“Мы постоянно сотрудничаем с компанией Nielsen с целью выявления новых возможностей для наших клиентов, чтобы помочь им более эффективно доносить сообщения до своей аудитории, — пояснил Эд Джорджер, исполнительный вице-президент по направлению продажи рекламы и цифровых медиа. — Определение наиболее эффективных каналов для рекламы, измерение потенциала увеличения объёма продаж и сопоставление с реальными данными розницы — важная информация для Crown Media и ее клиентов».
Инновации
Одна компания по производству средств по уходу за собой договорилась с поставщиками о снижении затрат на некоторые ключевые ингредиенты, используемые в их продукции. Однако мы обнаружили, что потребителям были нужны новые дополнительные преимущества продукции, которые могли быть привнесены через инновационные изменения продукта, использование меньшего количества самых дорогих ингредиентов и добавление нового, более дешевого. Как только это произошло, использование ингредиентов с более низкой стоимостью облегчило процесс производства продукта, что улучшило пропускную способность завода. Кроме того, новый товар стал выглядеть по-другому, что позволило отделу маркетинга заявить о новом и улучшенном продукте. Это также способствовало повышению продаж.
Этот пример является ярким свидетельством того, каким образом, посмотрев через призму спроса, вы можете выявить не только возможности роста, но и возможности для сокращения расходов, которые неизбежно остаются невидимыми при традиционном подходе к снижению затрат. Взгляд с точки зрения спроса ведёт вас к тому, чтобы начать делать вещи по-другому, а не просто сосредоточиться на том, чтобы сделать ту же вещь дешевле.
Мы обнаружили, что глубокое понимание потребительского спроса и приведение всех активностей в соответствии с ним помогает не только найти возможности для роста, но и выявить источники средств за счет сокращения расходов. Многие компании осуществляют сокращение расходов, пытаясь делать те же вещи, но дешевле, однако во многом это может помешать долгосрочному росту. Выстраивание бизнес-системы в соответствии со спросом, который в итоге принесёт прибыль — главное при оптимизации затрат на логистику, дистрибуцию, рекламу и инновации. Формула «тратить деньги, чтобы их заработать» предполагает, что сокращение расходов и рост на рынке являются взаимоисключающими. Однако взгляд через призму спроса показывает, что они на самом деле полностью согласуются.
www.nielsen.com
